Кайдзен – программа постоянного улучшения. Начало

Современный мир невозможно представить без сложнейшей энергетической системы, разветвленной транспортной сети или масштабной космической отрасли, в корне изменивших жизнь человечества на Земле во всех без преувеличения аспектах жизнедеятельности. Человечество уже не мыслит себя без современных технологий производства: машин, компьютеров, телефонов и много чего другого.

Трудно поверить, что всего этого многообразия современной технологической мощи удалось достичь в немалой степени благодаря применению древней японской философии, которая заключается в умении, а главное, потребности человека ежедневно и непрерывно совершенствовать и доводить до идеала все, чем он занимается. И неважно, идет ли речь о заваривании чая, затачивания меча или изучении боевых искусств –стремление к совершенству присутствует у японцев в любом деле.

После второй мировой войны, когда мир лежал в руинах, эта черта очень пригодилась и постепенно начала трансформироваться в современную промышленную философию, получившую название – «Кайдзен». Это японское слово состоит всего из двух иероглифов – «изменение» и «хорошо», то есть в переводе оно означает изменение к лучшему, непрерывное совершенствование.

Впервые философия «Кайдзен» была применена несколькими крупными японскими компаниями (Toyota, Nissan, Honda, Canon) в ходе послевоенного восстановления. Именно в эти годы в менеджменте и на производстве сложилась практика постоянного улучшения технологических процессов, снижения потерь и издержек.

Примерно в то же время, в феврале 1947 года, в Лондоне, была учреждена Международная организация по стандартизации (the International Organization for Standardization — ISO), на основе которой впоследствии была создана Систему менеджмента (управления) качеством, она и впитала в себя основные принципы «Кайдзен».  Именно повсеместное внедрение ISO и дало задел технологическому рывку середины ХХ -начала ХХI веков.

Как раз в таком виде простая житейская мудрость средневековых японских крестьян и ремесленников легла в основу всего современного индустриального мира. Без нее сегодня немыслима работа ни современной АЭС, ни супермаркета за углом. Каждый из вас неоднократно и в самых разных местах – в магазине, на заправке, на коробке с телефоном или на упаковке чипсов — встречал странную надпись «ИСО 9001». Это и есть марка Системы менеджмента качества, которая построена на простой и рациональной японской философии – «Кайдзен» или системе постоянных улучшений.

Популярность японской мировоззренческой системы постоянного улучшения обеспечила ее простота, высочайшая эффективность, а также безусловная технологическая и географическая универсальность. Этот опыт в корне отличался от стереотипного понимания европейских, строго иерархических моделей управления предприятием, к которым, естественно, относится и российская практика в этой области. Несмотря на это, ее внедрение в системы управления в самых разных странах дало положительный результат.

Японская модель не концентрирует функцию развития компании только в руководящей вертикали, а делегирует часть этого права рядовому сотруднику. Каждый работник предприятия имеет возможность и стимул прямо влиять на эффективность всей компании. В этом и есть одна из главных особенностей системы «Кайдзен», которая буквально понимает предприятие как объединение всех ее сотрудников.

Если подробнее остановиться на стимулах, которые обеспечили массовое распространение и грандиозный успех «Кайдзен», то мы увидим сложное переплетение и моральных, и материальных инструментов. Участники этого интересного и увлекательного процесса помимо чувства удовлетворения и благодарностей от руководства получали прямые и косвенные финансовые поощрения. Во-первых, система стимулирования предусматривала относительно небольшие индивидуальные премии, которые ранжировались в зависимости от эффективности предложений. Во-вторых, каждый сотрудник получал годовую премию, размер которой зависел от общего финансового результата компании, в котором был и его вклад.

Говоря о популярности этого метода развития производства достаточно привести цифру, которая говорит сама за себя: на предприятиях Японии среднее число годовых рационализаторских предложений на одного сотрудника может доходить до 13. Можете себе представить, насколько вовлечены люди в этот захватывающий процесс? И насколько он результативен? Отсюда и произрастает легендарное качество и надежность продукции японских предприятий, а также и всемирно известных концернов и корпораций из других стран, которые применили этот опыт.

Если говорить просто о сложном, «Кайдзен» принимает во внимание две прямо противоположные истины:

Истина первая – кому, как не самому человеку, лучше знать, как можно улучшить то, чем он постоянно, изо дня в день и из года в год, занимается.

Истина вторая – у постоянного наблюдателя глаз «замыливается» и человек перестает замечать свои ошибки. Увлеченный ежедневной работой, он не видит те изменения к лучшему, которые происходят вокруг него во внешнем мире.

Отсюда и два основных направления «Кайдзен»: внутреннее, когда необходимо развивать инициативу сотрудников компании, и внешнее, которое использует опыт сторонних специалистов и компаний. Каждое из этих направлений уникально и самодостаточно. К инициативе сотрудников мы будем возвращаться регулярно. А как работает «взгляд со стороны», проиллюстрируем прямо сейчас одним замечательным примером.

Еще в конце 80-х годов компания Honda регулярно приглашала на свои предприятия различных независимых специалистов, чаще всего инженеров. Перед ними ставился один вопрос: что, на их взгляд, необходимо улучшить? В один из таких дней по заводским цехам проходил малоизвестный инженер-математик. Он подошел к одному из конвейеров и после непродолжительного размышления выдал заключение: лампу над конвейером необходимо перевесить с левой стороны от оператора на правую. Сотрудники Honda в недоумении переглянулись, но дисциплинированно выполнили рекомендацию. На какое-то время об этом эпизоде забыли, а вспомнили только тогда, когда вдруг выяснилось, что, ни с того ни с сего, на этом конвейере почти на 50% сократилось количество брака. Начали выяснять причину столь резкого улучшения. Тогда и вспомнили об этом малозначимом эпизоде. Оказалось, что при прежнем местоположении лампы свет отражался от деталей и попадал оператору в лицо. Глаза оператора к середине дня уставали и тот начинал неминуемо ошибаться. Изменив положение лампы, от блика избавились и количество брака резко сократилось. Вот так вот, на первый взгляд, малозначимый и неожиданный совет может привести к ощутимому результату.

Но вернемся к первому постулату «Кайдзен» — индивидуальному вкладу каждого сотрудника в улучшение производства. Именно он является причиной появления этой статьи на страницах нашего журнала.

Почему же мы заговорили о «Кайдзен» именно сейчас? Дело в том, что теперь эта философия начинает внедряться и в «Продимексе». Разумеется, и до сего дня в компании происходили процессы улучшения. Иначе «Продимекс» не стал бы одним из крупнейших агропромышленных холдингов в стране и никогда не смог бы достичь нынешних результатов. Но теперь речь идет о системном, повсеместном, а главное – постоянном внедрении этой всемирно известной практики.

Что означает для каждого сотрудника «Продимекс»? Это, прежде всего, означает возможность. Возможность реализовать свой творческий потенциал и амбиции, получить уважение окружающих и благодарность руководства, наконец — просто больше зарабатывать.

Тема «Кайдзен» в нашем журнале станет постоянной. В ближайших номерах мы расскажем, как на практике будет реализовываться эта программа в Группе компаний «Продимекс». Также мы будем регулярно следить и рассказывать о конкретных примерах внедрения программы постоянных улучшений в нашем холдинге, познакомим вас с мнениями сторонних специалистов. Первую статью из этой серии – «Будущее в прошедшем» – читайте уже в этом номере.

«Непрерывное совершенствование» способно в равной степени работать как у подножия Фудзи, так и на берегах Дона. Способно и будет! Так как осмысление и практическое применение системы постоянных улучшений это не разовое действие, это – путь, и само по себе движение по нему уже является достижением. Этот путь не короткий и не быстрый, но на эту дорогу необходимо встать и по ней необходимо идти. И идти вместе.